提起科达，大家自然会想到边程。业内人士对他态度不一，甚至截然相反。

在竞争对手那里，老边是 “行业公敌”；但在很多陶瓷企业老板那里，他们讲，“科达和老边帮了我们”。

竞争对手描述科达，有“科达已经停止了创新”，“科达公司成本高，产品贵”等说法。

但陶瓷企业家们如叶德林、梁桐灿、谢悦增等均最近一年内齐齐购买科达股票。

科达和出口非洲最大的贸易商广州森大集团牵手，3年内在4个国家建了6条生产线，成为中国陶瓷走出去、迄今为止的大赢家。

为什么“图纸出去了，主设计师也出去了”，科达却一直屹立不倒？甚至2019年第一季度 “市场占有率达到历史最高”？

这个成立了27年的企业，员工离职后“开了53家公司与科达竞争”，却无一能够复制其成功。科达的核心竞争力到底是什么？5月6日-13日，《陶城报》记者与科达董事长边程同行走访了6个产区。6天时间，一天一个省，边程及他的团队展现了惊人的高强度、高效率运转。

总结科达经验，老边这位在业内公认的、实话不给人留有余地的性情中人说——

 “2014年科达更名庆典那天，我们把所有离开科达后创业的人都请了回来。很多人过来敬酒，说要是早知道科达今天能这么成功，他们就不走了。我心里想，你们当年不走，也许科达的今天不是这个样子。因为走的个个都是聪明人，谁也不愿做傻子。”

“我跟留下来的人说，是我这个大傻子带着你们这群小傻子，才有了今天的科达。”

可以说，“压机就是印钞机”的年代催生了一大批国产装备企业。然而到了今天，装备企业能超过2亿元规模的却寥寥无几——唯一曾对科达形成规模竞争压力的恒力泰，也在2011年与科达合并成为了一家人。对待市场机会，边程总结说，“谁先干，谁后干，没所谓。”对待竞争，他则认为，“老大老二打架，遭殃的是全行业”。

本文将从科达发展历程、经营理念、团队文化、供应链管理及全球化经营等角度解密科达。文章有点长，但如果耐心读完，也许你会对科达及边程有些了解。

一、经营企业，要有傻子精神

“不是看谁聪明、谁有本事，一个团队、一个公司有正确的文化才能赢。科达是一个有傻子文化的公司，傻就是敢吃亏。”

“做生意是图长远，并非为了一时。客户也不傻，其实当自己是傻子的人，才是真正的不傻；越觉得自己精明的人，越傻。因为这个社会谁都不傻。”

“108个骨干出走64人，出走的人开了50多家公司。”

“有个工厂老总打电话跟我说，你们图纸都一样，连外观颜色都一模一样，凭什么你卖得比人家贵15%？ 我告诉他，我们贵在品质和服务。”

“如果说科达有什么成功秘笈的话，我们的技术和服务是最有价值的。这些人(基层员工)是我们最大的财富。”

——边程

1、宁愿自己吃亏，也不能让客户吃亏

在科达总部大厅，常年放着一个宣传架，上面印着“经营企业，要有傻子精神”。

“吃亏是福，可能人人都听过，却不是谁都能做到”，边程说，“多年来，科达遵守一个原则——如果签错了合同，也要干好；做不好的，赔也要赔到底，目的是让人满意，不能让客户吃亏。”

“德力泰成立初期亏了1500万。一单新疆的生意签合同回来干的时候发现算错了，要亏本。那你干不干？在新疆那个地方做窑炉，天寒地冻一帮人赔本干，干完之后客户极其满意。虽然赔了钱，却得到了企业的诚信。”

“科达压机在2002年的时候出现过断柱，我们那一年整个公司利润才两千多万，为了修好那批压机我们向客户赔出去800多万。”

正因为“敢吃亏”，科达收获了很多客户。

科达与森大的战略合作，很多人都说“没有想到”。追溯到合作的源头，边程也很坦率地说，有偶然也有必然，“说句不好听的，也是凭着一股傻劲儿”。

森大，即广东森大国际贸易有限公司，创立于2000年，是国内最早进入非洲市场贸易公司之一，目前在非洲地区有3000多个销售网点。2015年森大开始在非洲本地化生产陶瓷，当时打算来佛山采购设备。“他们原本都定好了，压机和抛光机找我们买，其它的自己去配”，边程说，“很多人跟森大讲，科达是上市公司，很规范，成本高、管理费也高。如果买科达整线价格一定比自己分开买高。”。

在森大总裁沈延昌下单前，边程亲自跟沈延昌见了一面，一个星期之内给了森大整线报价。沈延昌没想到，科达的整线报价比森大自己分开采购的总价还低了10%。

“幸好我们傻”，边程说，“如果当时报价就想着多挣点钱的话，可以估量着报得跟森大自己采购差不多的价，让沈延昌看到整线卖得不贵，只要他觉得划算就可以。这样科达可以多赚一点钱，但是，后边的合作肯定就没有了”。

边程不知道，沈延昌在选择合作伙伴之前，也对他经过一番了解。“我跟科达合资之前，我还去专门了解了一下老边是什么样的人、卢勤是什么性格的。那个圈很小，他两个人名气够大，我一下就了解出来了。一了解出来，我就知道这企业不会差了。我想，卢勤为什么让老边做董事长，那是肯定是有原因的。”

沈延昌也不掩饰他的心情。“我们跟科达合作这么好，原因是什么？最重要一条是双方的诚信度。大家都知道彼此是什么人品，就这么简单，然后合作的成功率就高。你要是去选一个合作伙伴跟你成天打架，老占你便宜的，那你很麻烦。所以我碰上老边和科达很开心，非常满意，真是双赢。”

2016年2月，科达与森大签订了合资在非洲建厂的协议。同年3月项目动工，11月项目投产，半年后的2017年5月，双方又共同签订了肯尼亚二期项目的合作协议。到目前为止，双方已共同在非洲肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、塞内加尔等地建了4个陶瓷厂，合计年产能超过7000万平方米。

“傻子精神”等本质，就是客户至上，讲诚信。

2、 做生意是图长远，并非只为一时

如果总结科达的发展，有一个很有意思的现象：在很多新兴产区，包括国内的夹江、法库，赚到第一桶金的都不是科达；甚至今天出口市场做得相当好的印度，科达也不是最早瓜分红利的那一批。

以夹江为例。早期四川夹江产能扩张迅猛，科达一个月就做了44条窑的报价,当时有几十家窑炉公司竞争，由于价格竞争、付款条件等等，科达实际只做了2条窑。边程说，“窑炉是最要良心的设备。窑炉公司没有接不了的窑，什么价位其实都能接，但接完之后，往往便宜的窑炉公司要赚钱就意味着偷工减料。”

“像在当年夹江的环境下，正经有良心的窑炉公司，很难存活的。一切需要时间来沉淀，要等客户慢慢意识到，科达是宁可少赚钱也不会偷工减料的窑炉公司。实在价格不合适的话我们就宁可不做。”

据边程透露，其实，2000年他主张科达开展窑炉业务时，时任董事长卢勤是反对的。卢勤学热工出身，是个窑炉专家，他反对的理由很简单——做窑炉，有良心就挣不着钱，想挣钱就不能有良心。但从科达的发展角度来看，边程认为窑炉必须得做。因为压机是心脏，窑炉是躯体。如果做不了窑炉，在行业的江湖地位上难成陶机老大。于是，边程决心：科达要做窑炉，还要做货真价实的窑炉。

边程感慨说，“这些年，那些整天想着偷工减料、没有商业道德的窑炉公司，已经逐渐失去了市场，那些只想整天买烂窑的、整天追求价格便宜的厂家也几乎倒下了。最后，好的设备公司对准了好的客户，好的陶瓷厂拥有好的设备，都一一留了下来。”

3、留下的傻子们成了真正的骨干，他们让科达屹立不倒

2000年，36岁的边程到科达担任总经理。此时，科达总资产约1.24亿元，正准备上市。据边程回忆，科达在上市前做了股权激励，给108个骨干都送了股票。然而到2009年上述科达股票可以兑现时，108个骨干只剩下了44个，超过一半的人都已经离开了科达。

伴随着人才出走，另一个麻烦也随之出现。技术人员离开了，图纸也跟着出去了。边程回忆，“有个工厂老总打电话跟我说，你们图纸都一样，连外观颜色都一模一样，凭什么你卖得比人家贵15%？ 我就说，奔驰一台150万，桑塔纳一台15万，差10倍。你认为奔驰挣了135万吗？不可能的嘛，机械好坏就有成本的差异，我的东西好就有这个成本。后来用了其他厂家设备的企业半年多用电费和维修费远远大于与我们设备的差价。”

事实证明，性价比好的设备，自然得到客户的青睐。2001年，科达抛光线在国内市场的占有率约54%，那一年科达卖了62台/套抛光线。18年后的2018年，科达抛光机销售量为217套，市场占有率超过70%。

边程表示：“对科达而言，不是说技术有多牛，我们各产区技术服务人员是最核心的价值所在。”

中国制造型企业，尤其是装备性企业发展，都有一个从技术创新到建立高效服务体系的过程。和华为当年走向非洲一样的经历，科达人也有相似的艰辛历程。成立之初，科达的技术服务队伍大约有一百来人，为了做好服务，这支队伍从佛山奔赴全国各大产区。一批又一批的科达基层员工奔赴全国作战，像钉子一样钉在目标市场。

近年来科达加大了对第三世界国家的出口，技术服务队伍又远离祖国，去到一些人生地不熟的艰苦地方，为那些国家的企业服务。

“科达这批技术服务人员，一去外产区就是三五个月，常年不回家。好多人后来都离婚了”，边程感慨地说，“做服务的，就这么残酷。我们最早叫‘保姆式服务’。说24小时服务，真的就是24个小时，很多时候半夜一个电话就去了”。他笑着说，“自己当年也是真疯狂，经常深夜一两点给员工打电话，等于是电话查岗，不接电话的，第二天就臭骂一顿”。

边程讲了一个故事。 

“我们有个员工去最危险的地方是战时的叙利亚，在去客户工厂的路上，有10个检查站，其中一个检查站就发生了汽车炸弹爆炸袭击，他当时在客户工厂，爆炸发生在离开工厂只有几公里的距离。他开玩笑的说，这么恐怖的地方我都去了，以后就没有不能去的地方了。这个员工和他的同事们还去过东南亚、印度、孟加拉、土耳其和非洲的埃塞俄比亚。只要有科达设备的地方，都留下了他们足迹。这个员工从车间工人做起，一直做到海外维修工程师，自学的英语能和世界上任何国家的人沟通。在2017年企业表彰会上，我才知道这个十几年默默地在世界上最艰苦地方做一线技术服务的员工是我们前任董事长卢勤的外甥。”

“科达的服务在海外可以称得上NO.1，虽然由于工业基础因素，科达设备与萨克米等竞争对手相比会存在一些不足，但是优秀的服务弥补了这些不足，也赢得了客户的长期信赖。”

2002年科达成功上市时，国内已形成华南、华北、华东、西南、山东五大销售服务中心，基本覆盖了全国的主要陶瓷产区。

科达在上海证券交易所挂牌上市

从2002年上市到现在，科达已经成为一个在陶瓷装备行业产品配套齐全，供应链质量稳定，销售服务体系完备的制造服务型企业，为陶瓷行业国内外三千多家企业提供整线和配套服务。

边程的“傻子文化”聚集了这样一群“傻子员工”，这是那些离开“科达”的聪明人做不到的，这也是科达屹立不倒的核心。

二、胜利是熬出来的

 “谈到科达发展的几个阶段，很明显，上市之前是一个阶段。2002年以前，产品也就磨边机、抛光线，销售2个来亿，就上市了。2007年科达压机有利润，窑炉也做了，销售过了10个亿。到了2011年合并力泰又是一个阶段，变成大概2倍市场占有额。”

“2010年科达加恒力泰一共卖了1200台压机，平均一台压机一天产量5000平方米算， 2010年陶瓷产能就增加了18亿平方米的产能。”

“做压机，科达不是最早的，当年也有比恒力泰卖得更好的。但只有我们两家坚持下来。十几个做压机的同行，现在只剩两家。这里面什么道理呢？说明谁先干、谁后干，没所谓。谁能坚持到最后，谁就赢了。”

——边程

27年的时间，科达从一个五金机械厂成为中国乃至世界建陶机械装备行业的龙头企业；营业收入发展到2018年的60多亿；产品从单一的抛光线发展到抛光线、压机、窑炉等整线装备；业务从单一的陶瓷机械设备，到融资租赁配套服务，再到海外延伸到了瓷砖生产。

科达前身佛山市城区科达五金机械厂成立

1999年时科达的抛光机销量仅25台，国内市场占有率约33%；科达压机直到2001年时，才卖出5台。到了2018年，科达的抛光机销量为217台，市场占有率超过70%；压机销量为396台，与恒力泰加起来市场占有率达90%以上。

1、大浪淘沙，剩者为王

在瓷砖做出来就不愁卖的年代，装备企业也在旺盛的市场需求带动下迅速成长，当时国产陶机以其性价比优势逐渐成为市场主流，今天，进口装备在中国的市场份额加起来不到10%。

据统计，1985年国内建陶装备业的年销售额约为3亿元，到2000年增加到约22亿元；2007年中国建陶机械市场容量约77亿元；2010年突破100亿元；2013年增长到146亿元。与此相应，2002年中国约有100多家建筑陶瓷技术装备生产企业，2016年时增长到200多家。但在这个过程中，一个又一个企业诞生、风光几年后往往又沉寂了下去，常青树并不多。

以压机为例。1999年中国进口压机总量为280台， 2000年进口压机总量为268台，但目前国产压机的市场占有率已经超过95%。早期国产压机企业有15-20家，包括：五菱、海源、南方（福建）、力达（福建）、唐山轻机、捷成工、景德镇陶瓷机械厂、力源、东方电机（四川）、振发（浙江）等，今天市场上基本仅剩科达与恒力泰两家。

但科达和恒力泰并不是一路领先的企业。科达压机起步晚于海源、力泰。1999年，海源的压机销量已突破60台，但这一年科达才开始研发压机。2000年科达压机只卖出5台，2001年也只卖出11台。

2010年左右，压机行业到了竞争的关键时期。科达和恒力泰纷纷抓住了机会。2011年，科达、恒力泰分别销售压机销量500台、700台。从此开始科达，恒力泰合计国内市场占有率超过90%。

 “这里面什么道理呢？说明谁先干、谁后干，没所谓。谁能坚持到最后，谁就赢了。”

边程用了一个字：熬。

据悉，恒力泰和科达做压机都亏损了8-10年。恒力泰总经理杨学先回忆，“1986年时力泰开始定向研发压机，1989年产品通过鉴定，推向市场，但也一直亏损，直到1996才实现盈利。为什么1996年才能盈利？因为量上来了，质量也稳定了，那年力泰卖了30台600吨的压机。”

科达是“1999年第一次接触压机，2006年对机型进行改进，2007年才开始有利润，整整熬了八年。”边程说，“到了2007年科达压机卖了98台，那时候开始科达压机才盈利。”

2、从斗争到双赢

虽然早在2000年时，边程就和时任力泰董事长严国兴商量，都认为早晚有一天得合并，否则谁都不会好。但说归说，市场上打还是照打。

“2005年，因压机出现结构问题，科达首次遭遇净利润同比下降的局面。科达压机正处失利的情况下。” 杨学先说，“我们的压机市场供不应求。我知道科达一定会改进了机型与我们在未来竞争。”

如他所料，2007年科达压机卖了200多台，转危为安。当年科达成功突破10亿营收大关，全年营收12.63亿，增长35.63%；净利润0.94亿，增长99.61%。

到了2010年，科达、恒力泰之间的“战役”可谓全面打响。供应商之战、价格战，双方斗智斗勇，一方面想方设法寻找供应商，一方面降价把毛利率压到最低。

“那个时候不是找市场，是找供应商。产量跟不上了。天天开会，那时候我不敢回办公室上班”，杨学先说。

边程解释说，“按照每台压机平均需要铸钢件60吨计算，2010年科达、恒力泰的压机销量合计1200台，需要铸钢大约7万多吨，而一般的铸钢厂产能仅在一两万吨左右，我们两家把全国铸钢厂都找出来了。”

“虽然市场供不应求，但为了竞争，双方都将压机的毛利率压到了最低。那时我们两家毛利都低于10%。就等于亏了。连科达、恒力泰都在亏损，那整个行业就更不用挣钱了。”于是，边程再次找到恒力泰，说：“咱们合吧，不合早晚出事。”

 “我经常跟客户说，一台压机假如给我们赚10万块钱，你定几台压机也就多几十万，我们一年卖几百台压机，不就几千万吗？我这几千万的利润就可以继续活着，再开发新技术，再为你服务。上游装备企业的恶性竞争将导致装备行业的失控，最终危及整个建陶行业的发展。我们活着有两个意义，一是长期为你们服务；第二促进建陶行业的发展。我要开发新东西。我们必须得到良性循环。”边程说。

2011年5月，科达与恒力泰签订股权转让协议书，科达以4亿元的价格购买恒力泰33位股东51%股权。恒力泰成为科达子公司。两家企业合并时曾向客户承诺“科达力泰合并后，我们不会联合起来涨价，但也不会再降价。”合并后的3年内，恒力泰的年净利润也从8000多万，最高攀升到2亿元。

今天的科达和恒力泰，依旧是两个独立运营的品牌，相互竞争，也是相互促进发展。

三、敢向自己开刀

“工业客户不同于普通消费者。消费者买东西讲究一个‘值’字，‘值’是一个无形的感觉，只要消费者买得舒服就会掏钱。但工业客户是买工业设备的，他能算出的成本，只要一招标，无论关系多好，设备卖贵一点，他完全可以甩头就走。”

“没必要卖贵，不要想着能宰一个就算一个，宰一堆就算一堆。这样以后没客户了，就这么个道理。”

“供应商给我们的价格比给别人的平均低5-8个点，所以我们利润一共也就5、6个点，所以实际上是供应商让我们挣的钱。”

1、优化供应链：边程迈的一个坎

2006年前三季度，科达的利润不足2000万。卢勤前后找边程谈话4次，要求他严抓采购成本。边程第一反应是“有什么好抓？”

他说，当时他觉得，供应商都是招标的，成本基本固定在那里了， “节流”没用，主要得“开源”，当时他的解决方案是通过提高出口利润和开发新产品两个方式，为公司寻求更大的利润增长点。

边程的看法在2006年下半年去了趟印度后发生了转变。通过在印度半个月时间的考察，边程发现，萨克米的产品在印度和科达的价格差不多。边程开始反思，“连萨克米都卖不贵，科达提价也就很难。反过来想就是科达的成本有问题了，如果再不抓成本就死定了”。

边程回国后就开始大刀阔斧优化供应链。

“找了一帮供应商集中开会，给他们提要求、谈条件，说清楚，把量给他们，但是他们要保证品质，同时要把价格降下来。”

边程回忆说，“当年做科达外协加工的就有80多个厂。第一步就是把80多个外协压到20个以内，让留下来合作的企业在有量、能挣钱的基础上把价格降下来。一星期内，成效显著，外协平均降低了8个点的成本。”

降低采购成本最典型的例子，在变频器。“13个电气工程师，选了13个品牌“，边程说，“好家伙，公司的变频器供应商竟然就有13个。我一看不行，必须用统一品牌，没这么玩的”。刚好，当时日本工业变频器龙头“安川”变频器主动找上门来，说希望进入陶瓷行业，还可以给科达一个相对好的价格，边程考查便决定统一更换用安川变频器。

这个决定引来很大的反对意见——反对者不是客户，而是来自科达内部。一部分是电气工程师，另一部分则是销售人员。他们反对说，松下和三菱是日本民用变频器领导品牌，客户都比较认可其品质，甚至还有人传，“边程为了降成本，连质量都放弃了。”

边程亲自去台湾摸底调查，确定安川变频器的品质在工业领域比松下和三菱更稳定后，决定选用安川为科达变频器供应商。更换安川变频器后，仅变频器这项成本又节省了20%。

边程把优化供应链这件事看作他职业生涯的一道坎。现在回首起来，如果当年不是下决心排除固有思维，克服管理惯性，从上到下整个运作体系下决心向自己开刀，后果将不堪设想。事实上，开刀之后，科达成功管控好了采购及外协。

自2006年开始，科达每年定期都召开一次“供应商大会”，答谢上游合作伙伴。边程说：“由于我们在行业地位、采购规模及付款条件等方面的优势，我们会拿到较其他竞争对手更为优惠的采购价格，再加上我们坚持不卖贵的原则。而竞争对手为了拿到订单通常要比我们的价格低10%-15%。这样的价格要想赚钱，用的是什么材料可想而知了。所以说就算出去的技术人员用了我们的图纸做出表面一样的东西，内质却大不一样。”

多年来，由于科达在陶瓷装备市场份额越来越大，供应链上的厂家也随之水涨船高。十多年前向自己开的这一刀得到了市场的认可，结出了丰硕的成果：设备客户得到了性价比高的设备和服务。科达从优质供应链上取得合理回报。供应商从科达的规模采购中获得发展壮大。——实实在在的“三赢”结果。

四、科达是陶瓷行业奶大的孩子

27年时间，科达从一个五金机械厂成为中国乃至世界建陶机械装备行业的龙头企业，营业收入发展到2018年的60多亿，产品从单一的抛光线发展到原材料设备、压机、密炉、喷墨打印、抛磨生产线、自动包装等配套齐备的整线装备；业务从单一的陶机设备到融资租赁配套；市场从单一国内市场发展到全球化布局……科达一步一个脚印走了出来。

2003年，为了打破布料技术被外国垄断的局面，科达提出革命性的布料技术新思维——魔术师布料系统。在研发过程中，行业内的龙头企业划出共用车间和压机，配备专门的团队配合使魔术师布料系统在短时间内研发成功并迅速推向市场，打破了国外设备一统天下的格局。

2004年，意大利陶瓷薄板在博洛尼亚展上引起哄动，如何发展中国自己的薄板装备也提到了科达的议事日程。同样是行业的龙头企业给了科达机会，投入巨大资源与科达一道共同研发、探讨、改进、提升中国自己的薄板装备。今天，中国的薄板技术已在全球陶瓷行业占有一席之地，但当初如果没有陶瓷企业的鼎力支持，中国薄板技术将要走多长的路才能修成正果是无法想象的。

从超洁亮—纳米防污液到智能自动磨边机，从大产量抛光线到30000吨以上大压机，从大型连续球磨机到发泡陶瓷生产线，科达少不了陶瓷企业的全力支持。更难能可贵的是，当科达的产品有问题的时候，陶瓷企业都真心实意地帮助科达查找原因，提供改进建议，使其技术和质量得以完善和提升。

事实上，任何企业的发展都离不开天时、地利、人和。科达的发展历程，从天时来说：得益于国家改革开放的历史机遇。地利方面，佛山是珠三角的制造业强市，更是建材特别是建筑陶瓷的世界级制造基地，产业链完备，市场号召力大。而人和方面，科达是商业道德赢得了大多数陶瓷行业企业家的认同。可以说，人和是科达能在陶瓷机械企业林立中杀出一条血路的法宝之一。如果不是每一次的技术创新都有陶瓷企业的资源支持，如果不是陶瓷企业在国外设备一统天下的情形下对科达设备的充分信任；如果不是科达每一次的技术失误能得到陶瓷企业的理解和包容…科达不可能有今天的龙头企业地位。所以，每一次谈及科达发展话题，边程都很感恩地说，“科达是陶瓷行业奶大的孩子”。

五、立足全球看科达

“要请保镖，一定要给他（指沈延昌，科达非洲工厂业务主要负责人）请2个保镖。他在非洲很辛苦，不要有什么事。我说的时候眼泪都快下来了”

——边程

“边总说给我请保镖，说他眼泪都要流出来，我信。有些人这么说不一定是真心，但边总他就是这么想的，他就是这么个人，我很了解”

——沈延昌

2018年，科达实现海外营业收入22.56亿元，同比2017年增长10.46%，其中，建筑陶瓷业务实现营业收入 8.08 亿元，同比增长 870.59%，主要是肯尼亚、加纳、坦桑尼亚项目贡献的。陶机设备方面，科达已在印度设了子公司、建了生产基地。

科达的国际化要从1999年算起。

“1999年，我们去里米尼参展，鹰牌去了博洛尼亚展参展。我们租了99㎡的展位，拉了一节抛光机参展”。

现在，科达正从国际化到全球化的迈进阶段。所谓国际化，按边程的理解，是指“立足自己看全球，在中国生产成品，然后把产品出口到国外”。而全球化，则是“立足全球看自己，是配置全球资源，买全球，卖全球”。

据分析，意大利陶机行业内销占15%、出口占85%。华为作为跨国企业，70%都是出口。边程表示，科达今年的外销份额约60%，接下来很有可能达70%，在这个结构之下，科达不可能只靠着以往“国际化”的出差模式。

“中国人走向世界，总觉得根要留在中国。其实，要打造成一个真正全球化的公司，应该按照全球化的布局来操作，因地制宜地整合材料、技术、人才等各种资源，哪里有优势就用哪里的资源。否则服务网络跟不上，就会导致中国的产品在国外总是卖得少，这样永远都不可能真正全球化竞争。”边程说。

意大利时间2018年9月26日，科达与意大利唯高公司签约，以约 1680 万欧元（折合人民币约1.36亿）的价格向意大利 WITALY SRL购买其持有的意大利 I.C.F. & WELKO S.P.A.60%的股权。唯高的业务与科达的核心业务高度吻合，本次收购是科达全球化的一个新尝试，也是中国陶瓷并购意大利同行的第一案。

唯高将是科达布局欧洲市场的一个支点，它将撬动了未来科达东西方制式的新构想。据了解，收购完成后，科达会把唯高的意大利制式和设计嫁接过来，科达的设计、技术、制造将出现中国和欧洲两个制式组合。

其中，“中国制式”作为劳动密集型国家的最佳选择，主要是向非洲、印度等国家输出。欧洲制式，指的是以意大利为中心，设计师、销售人员、技术人员全部本土化，主要针对欧洲市场。

“未来，科达是根据不同的市场需求，提供相应的产品和服务。比如设计有意大利设计、中国设计和中意联合设计，设备制造也有中国制造、意大利制造和中意联合制造几种模式。中国市场走向高端制造可能需要用到高度自动化化设备，科达可以提供纯粹的意大利制式，且可能比原来的意大利制式更适合本地的操作习惯、更具有性价比。”

根据这个路径往下走，科达将成全球生产的科达，服务全球的科达。

六、行业的科达

边程1998年进入科达，第一个任务就是促成科达上市。2017年11月，佛山陶瓷行业协会举办了上市经验分享会，边程分享了三点IPO经验：

1、原始股份的合法性、税收等方面必须守住底线；

2、绝对要依法办事，做民营企业应该以做事为主，如果一味地强调赚钱发财上市，把发财当作目的，为了上市，什么便宜都想要，很麻烦；

3、做企业做到最后应该是做人。厚道才能厚报，企业能做得多大，得看你的人品有多高。

2018年以来，科达的股东发生了比较引人关注的变更。

2018年10月-2019 年2月，宏宇集团董事长梁桐灿通过集中竞价交易的方式增持科达洁能股份，合计持有持股比例达到5%。

今年4月10日，科达向梁桐灿(宏宇集团董事长)、叶盛投资(法定代表人：叶德林)、谢悦增(马可波罗大股东)、顺德源航(私募基金)共4名特定对象，通过非公开发行股票方式募集总额不超过148,800万元资金，4人认购金额占募集资金总额的比例分别为68.42%、16.80%、13.44%、1.34%。

行业大佬的入局，让科达成为了“行业的科达”。

分析认为，本次科达发行募集资金，除了优化资本结构、为公司主营业务发展提供资金支持外，对促进陶瓷行业的发展也极具意义。因为梁桐灿、叶德林、谢悦增3名特定募集对象都来自于科达的下游，相当于让陶瓷厂家成为供应商的股东，有利于供求对接，对科达装备制造的创新提升，技术成果的有效转化都有帮助作用。

边程说“承蒙大佬们厚爱，必当不负行业重托，躹躬尽瘁，死而后已！科达将成为行业发展的共用平台，吃水不忘挖井人，抱着一颗感恩的心，为行业的发展尽心尽力！” 

文章来源于【陶城报】