5月19日，“佛山市2022年第一期民营企业家培训班走进科达制造暨第三期佛山商道讲堂”正式开讲。北京大学国家发展研究院周其仁教授出席并点评发言。佛山市工商联（总商会）第十五届执委会副主席、科达制造董事长边程以《高质量发展时代下的企业战略与文化转型》为主题，向现场40余位佛山企业家分享了公司发展经历、企业文化以及他的深刻思考。

       董事长边程在佛山商道讲堂上的讲话内容：

       之前接到讲课的邀请，其实我在许多场合都不太愿意讲，看到今天参会的名单，70、80%都是董事长或总经理，我想认真讲讲，因为感觉佛山的企业家相对长三角的企业家对于未来的思考太少！

       《高质量发展时代下的企业战略与文化转型》这个标题有点大，其实我想分享的就是科达三十年来的酸甜苦辣，回顾一下科达的发展历程，总结成功与失败，跟大家好好交流一下。如果大家觉得里面有一两句有用，就没有白耽误大家的时间。 

       也许是冥冥之中，在“三十而立”之年好像科达的业绩就“立”起来了，其实这只是一个凑巧，恰恰时间凑到了三十年的时候经营的数字还不错。

       科达作为“92派”企业之一，是一帮以创始人卢勤为首的志同道合的知识分子响应小平同志南巡讲话创办的。取名“科达”，就是“由科而达”的意思，科达天生就具有创新的基因。

       那么第一个我想讲一讲“战略”，其实就是讲讲我们怎么走过来，遇到过的一些关键的点，当时的思考以及其中可能有些正确、有些错误的决策，拿出来跟大家分享一下。首先是陶瓷机械，也是我们上市时候的业务。

       陶瓷机械是科达的主业，陶瓷机械分成四大部分，原料处理、成型、烧成、深加工。我们当时就是做深加工的设备——抛光线及磨边机，上市的时候做了2个多亿销售，2000多万利润。开玩笑说，2个来亿销售、2000万利润的企业到上海主板上市了，好像对不起主板，那就得想办法做大，你不做大怎么在主板里混？

       上市是科达最重要的战略选择之一。上市之后，我们面临的第一个问题就是增长空间。在2011年，我们跟行业“老二”恒力泰合并了，在去年我们做到了历史上最好的业绩，销售接近60亿，国内国外的情况都不错。其实在上市之前，1999年我就跟当时的力泰掌门人严国兴私下聊过，将来我们俩一定要合并，不合并的话我们俩都没得好，我们俩没得好，这行业也不会好。因为同质化竞争，互相压价，这在每个行业都会出现。如果没有与恒力泰合并奠定的基础，这个行业就完了，没有一家企业能挣钱，也不会有今天站在世界舞台上的科达。

       除了合并恒力泰，另外一个战略就是“全球化”。我1998年进入科达，从进来的第一年开始我就拼命抓海外，以至于从前年开始到今年，受疫情影响，在海外业务员几乎无法出去的情况下，这两年我们陶瓷机械的海外订单都没有下滑，而且还略有上升，而且基本上已经占了一半。我觉得，未来科达陶瓷机械在正常年份时，应该是2/3市场在海外，1/3在国内，因为我们国家陶瓷的产能已经远远供大于求，一年100多亿平方米的陶瓷砖产能，可能市场上也就50、60亿平方米的消费空间。我进科达那天就想尽办法做出口，走“全球化”，当然“爬”了20多年，才做到今天这个样子。

       如果说我们只是做陶瓷机械，就算做到去年这么辉煌，4个多亿利润，按照今年的行情10倍市盈率就不错了，可能也就是40、50亿市值的一个公司，如果真就这样也不错，也不能说是不行。但是我们现在计划在未来3~5年在陶瓷机械板块上投资大概20、30亿进行改造，如果说一个40、50亿市值的企业投资20、30亿进行改造，我肯定不敢投资，你也没有能力投资。因为在这样一个高度竞争、低利润水平的行业里不足以支撑砸这么多钱进行改造。我们现在敢投资，恰恰因为我们不断地试错，拓展了别的行业。

       我在2006、2007年就开始琢磨怎样走出陶瓷机械行业，突破“天花板低”的束缚。在这期间，我们尝试过工程机械、盾构机等行业，后来都放弃了，甚至进入了清洁煤制气及环保治理领域，都不同程度遇到了失败与挫折。在这之前，2003年的时候，我们投资了一方药业，出资4600万做了一方的大股东，在2015年全部卖掉的时候，连分红共拿了15亿回来，这是前期一个成功的投资。

       此后，我一直找有增长空间、能把公司业绩天花板“拉高”的项目，直到在2016年的时候，我们跟广州森大集团一拍即合，在非洲投资设厂做陶瓷。这个项目符合国家“一带一路”倡议，已在非洲肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、塞内加尔、赞比亚五个国家建立生产基地，成为当地的标杆工业企业，也是当地总统、总理经常参观的项目。这块业务是既有“面子”也有“里子”，蛮有意义的。我十几年前就意识到落后的国家机会更大，非洲对工业品的需求旺盛，这块业务未来的发展前景巨大。未来，这块业务在区域上将从非洲拓展到全球，在品种上从陶瓷扩展到建材。“一带一路”倡议为在海外投资的中国制造业创造了很大的发展空间。

       2017年，科达瞅准机会，在已经进入锂电池负极材料赛道的基础上，入股中国规模最大的卤水提锂项目——青海盐湖蓝科锂业，实现对新能源资源材料的投资布局。近年由于碳酸锂价格大涨，公司获得相当可观的收益。这绝对不是撞上了，首先我们在这行业里已经“滚”了两三年，知道这个材料是有价值的。因为锂资源在全世界都是很紧缺的，而且蓝科还有高锂镁比分离的专有技术，我们买在手里一定会赚钱；另外不要总想着占便宜，我们在谈判过程中没有压价，要是当时别人松松手，可能就卖给其他人了，也轮不到我们。

       从大的投资战略来讲，上市之外，我认为成功的也就是这么几个：第一个就是在陶瓷机械领域，合并了“老二”恒力泰，然后坚决“走海外”；第二个就是投资了一方药业；第三个就是在非洲投资设厂，最后就是对蓝科锂业的投资。科达30年的发展，有成功也有失败，好在总体而言是错的次数不少，但对的体量更大，而且目前确定下来的三块业务未来前景都不错。

       以往的决策，现在对我来说的教训就是：别什么都自己说了算。但是回头看，去年全年的数据以及今年一季度的数据证明，到现在为止，我还是错的次数不少，但是对的体量比较大。从现在开始，我也绝对不像以前那样干了，几个亿、几十亿的投资一个人拍脑子就干，现在几千万的投资前期我都不管，由投资部负责，并严格按流程推进。

       接着讲讲为什么上面的路子能走，表面来看是战略选对了就行，其实我觉得科达这么多年走过来，文化在这个过程中的支撑作用比战略本身更重要。

       首先要和大家分享的是“财散人聚，财聚人散”。开玩笑地说，没有创始人卢勤的这个理念，我进不了科达。“财散人聚，财聚人散”就是科达最大的起步文化。我觉得创新型企业、“专精特新”的企业，最需要的就是人才，而要吸引人才加盟，你得跟他合伙，共同创业、共同发展。正是因为建立起良好的利益分配机制，科达由此凝聚了一批志同道合的知识分子，共同朝着既定的目标前进。在企业的发展过程中，科达曾六次推行股权激励，真正让“骨干发财、员工致富”，实现员工与企业共同发展。

       第二个文化就是“企业的利益高于一切”。我进入科达后，我就跟董事长说，公司内部存在的“任人唯亲”现象必须要清理，这些不清掉我就走人。如果一个企业小舅子管采购，小姨子管财务，老板娘啥职务没有，光在公司里晃荡，逮谁就骂谁，这样的企业它能够成为一个创新型企业吗？这样的企业能搞好是不可能的！所以说为了企业的发展，任何个人的利益都可以牺牲。

       第三个文化是“公私分明”。这个文化看起来很简单，现在我们很多企业都做不到，供应体系里边总有家族、同学各种关系的影子。我们创始人卢勤去香港出差，回来时房费只报一半，他说和太太一同去了，她办的是私事，她的那一半房费不能报。卢勤把科达交给我的时候，他跟整个家族都开了会，所有湛江卢氏在佛山的，都不准和科达做生意，对错都不准做。到现在为止，我们所有高管的亲属都不准和科达做生意，这是铁律。

       第四个是“人格平等”的文化。科达到目前为止，公司不为高管设置专属车位，任何人都没有固定车位，领导在食堂吃饭也与员工一起排队，没有搞任何特殊。

       第五个是“乌鸦文化”。科达历史上每一年的总结大会都是在找问题，成绩过去了就让它过去，我们一直是在找错，否定过去，追求着更好地“变”。

       第六个是“求真文化”。我觉得在经济领域必须得讲真话，不能玩“城府”，必须求真。领导说的如果跟自己想的不一样，要下面的人猜，那得多累，所以做企业都必须直来直去，不说假话。

       还有一个文化是“‘傻子’文化”。我们曾经有三个项目，即使赔钱，但出于对客户的承诺，也会负责到底。我觉得在经营哲学里面，挣钱一定是最终目的，但是每一单挣不挣钱真不重要，你必须对客户讲诚信，做生意就是要让客户满意，满意之后能不能有利润，那是后话，那是结果。我们在2002年上市前做了股权激励，给108个骨干免费送了股票，然而到2009年上述科达股票可以兑现时，108个骨干只剩下44人。走掉的64人，包括别的没有股票的骨干，前前后后创办了50多个企业跟科达竞争。当时所有产品的主设计都走了，图纸也出去了，但迄今为止都没有把科达“干掉”。因为这些企业的出发点就一心想着挣钱，在原材料上难免偷工减料。

       如果你不把“客户满意”作为第一要素，第一要素就是“赚钱”，我不赚钱我就不行，那这个企业最终一定不行。所以我觉得“傻”还是对的，这个社会把别人当“傻子”才是最大的“傻子”。在科达里面，“傻子”也是一个文化的基础，无论做事，还是做人。

       文化，支撑着科达这么多年走过来。文化必须要与我们的经营逻辑相配合，如果你没有这种文化，你的经营逻辑是持续不下去的。

       第三个方面，我想跟在座的一把手交流交流，大家该想些什么。我觉得我们做头儿的，有几个方面一定要想清楚，第一个是钱的分配，利益的分配。金钱这个东西如果把它看懂了，然后你就知道怎么分配。一把手看懂了，整个公司公私分明了，然后该给谁，就给谁，这样你才能够有基础去打造一个好的班子和团队，以此吸引一批志同道合的人。

       第二个是正确看待个人的作用及他人的作用。一把手的价值就是把握方向不能走偏，但是我们现在很多一把手，经常觉得我最能，谁也不如我。对于企业来说，一把手的作用非常重要，企业的发展动力是你，障碍也可能是你，一把手必须对自己的能力有正确的认识与评价，千万不能觉得自己什么都懂，什么都能做，专业的事必须交给专业的人做，选好人才，用好人才，信任团队，非常关键。

       还有一个，我今天为什么想好好讲一讲，就是觉得佛山的企业家跟华东相比，最大的区别就是思考未来的东西太少了。每一个企业都必须要思考明天该怎么走，一把手你整天要想的就是改变昨天，你不改变就一定没有未来。有一句话叫“变是永远不变的”，过去走过的路径基本上未来都得变。

       过去40年，包括陶瓷行业在内的中国制造业发展的最大法宝，就是装备我们自己来搞，最终把它做到大产量、低成本、高效率，这是中国制造业发展的主线。但是走到今天不可能再往下走，这条路径基本上走不动，未来没有可以依赖的路径。我们国家有一句话叫做“失败乃成功之母”，但是我觉得更可怕的是“成功乃失败之母”。过去很多企业家都取得了成功，但是如果你依赖过去的发展路径不想改变，再往下走就可能走不下去，而且过去靠运气，甚至靠某种胆量挣的钱，后半辈子可能经过“努力”把它赔光了，这是一个很正常的事情。

       佛山企业家潜在的危机，是想未来的东西还是太少，怎么样能够找到一条适合未来发展的道路？很多人因为一顿饭、一个订单就不去思考未来了，是不行的，要向华东地区企业家们学习。

       一家企业能不能伟大，要看核心管理者有没有一定的格局。企业和国家一样，都是一个组织，格局决定结局，思路决定出路。如果一把手觉得什么都应该是自己的，什么利益都是自己的，权利也是自己的，然后什么辉煌也是自己的，走到哪都是我很伟大，那么这个企业一定不能伟大！一定程度上说，小企业在做事，大企业在做人。核心管理者的境界必须要提升，因为管理者做人的哲学也会深刻地影响到企业。在某种意义上说，做企业不是在战胜别人，而是在战胜自己。

       北京大学周其仁教授点评：

       边程董事长的演讲给我的触动很大。改革开放以后，佛山制造的成就非常显著。但是把时间尺度往前拉，把历史看得远一点，其实中国制造早在古代就很厉害。虽说中国是以农业立国，但是从今天全球市场竞争的角度来看，中国的农产品在世界上并不怎么有名。中国古时候在世界上有名的就是制造。China就是瓷器的意思，还有海上、陆上丝绸之路，丝绸是非常具有独到性的工业制造产品，瓷器也是工业制造产品。由工业制造而孕育出包括佛山在内的中国古代“四大名镇”。但回头看还是充满遗憾，现在留下来的只有工业制造产品出产的地名，却没有一家知名的商号、品牌留下来。我们今天所有的努力，我们祖先都努力过，但是为什么没能留下一个好牌子，没能留下在消费者心目中会长久起作用的影响力。这个事情值得我们去反省。

       科达30年的发展经历是佛山企业的一个缩影，其经验也值得其他企业借鉴学习。科达的企业发展经验有几点值得企业家们参考：第一是战略，战略不可能都对，但是至少要做到对的多一点，要注重总结经验教训，不能重复犯致命性的错误。第二是要有文化支撑战略。不然遇到调整的时候队伍跟不上，信任跟不上。第三是企业中做决策的“关键少数”非常重要。科达在面对低谷的时候，决策者的角色就非常重要，坚持及提前布局才能带领团队走出来。现在面对新冠疫情及多重压力，企业中谁当家长，怎么当家，份量就显出来了。

       佛山民营企业要努力走出家族制，亲属关系就一定可靠吗？我们古代从整个国家来看都是按家族血缘关系组织起来的，为什么叫“国家”？国如果姓李，那就是李家的，是唐朝，国如果姓朱，那就是朱家的，是明朝。可是我们这种以“一家”来控制一个大的社会，它内生就不稳定。不要认为亲情关系能做事，亲情关系就是亲情关系。虽然亲情不可或缺，但是用亲情去做事，从古代开始就发现不合适。中国历史上的动乱，一大半都是“国”当家的最大家族里头出了事，再强大的王朝儿子越多，越容易出现动乱。

       不靠亲情靠什么？边董刚才有一个词很关键，要用共同的志向，不一定有亲属关系。不是亲属关系怎么能结成一个组织？我们要靠契约关系，要靠志同道合，要靠契约约束，建立基于共同目标、战略、纪律、契约的现代企业组织。现代企业的信任可以比家族关系可靠。

       现代的产业就跟古代的游牧业一样，是走来走去的。工业革命，从英国发起，很快就蔓延到德国，德国是后起的，美国是后起的。美国起来以后，要素价格都贵了，然后产业转移到日本，再到韩国，再到中国台湾，亚洲四小龙就起来了。接着中国改革开放，珠三角、长三角就起来了。重要的是，这个逻辑没有停下来，它还会走。越南、印度、老挝也是一样的。当前，中国企业应该打入全球市场，争取更大的发展空间。我们的触角、眼光和信息不要被疫情限制住，如果我们整个产业都是眼睛看不远，耳朵听不清，未来发展的很多机会可能就没了。

       面对新冠疫情等挑战，企业首先要为最坏的情况做好准备，同时“向死而生”，练好以精益化为主的平常功夫；在平常功夫之外，企业中的“关键少数”还要练好拓展市场的“非常功夫”。

       拿着世界地图做事情，不要自我设限。企业创办在佛山，不意味着产品只能卖在佛山，不意味着产品只能卖在中国，没有这个道理。

       科达制造能够杀出重围，就是不局限在一个狭小的市场里头，不断扩展市场的结果。现代产业就是走来走去的，今天中国的企业家先杀出重围的，有责任把我们的工业制造的能力、管理的能力带到新的地方去，让原来不能享受的人享受这种产品，这是这一代中国企业家的使命。如果没有企业家，光有便宜的劳动力，光有便宜的土地，就不能成就产业转移。